高管团队如何迭代、共创使命愿景价值观?

本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:左谦正文字数:4300字环境大变之时、危机平复之后、战略转型之时、第二曲线探寻、几名新高管加入……这些情景下,进行使命愿景价值观迭代共创,有助于高管团队重新凝神聚力。

过去5年,我作为陪练顾问,参与了一些客户企业使命愿景价值观的共创过程中,我常常会通过6个关键问题和2项重要提醒,帮助高管团队提高共创质量当然,这6个关键问题和2个重要提醒也有我个人经验的局限性和个人偏好,仅供读者参考。

关键问题1:使命,是否有点“非我莫属”的感觉?使命,要回答“我们为什么存在”,说通俗点,即“我们怎么使用我们的命”不少使命描述,有“抄作业”之嫌,和同行其他公司高度雷同,让人都不想多看一眼就以地产企业为例,大多数的使命描述就是“美好”、“幸福”、“创造”、“建”、“筑”等词变着花样组合造句:。

让全球每个家庭生活更幸福创造都市新生活建筑城市美好生活建设幸福城市用心建筑精彩生活……正所谓,好看的皮囊千篇一律,有趣的灵魂万里挑一在共创使命的时候,我一般会“PK”客户企业高管团队:你们的使命描述,是否有点“非我莫属”的感觉?。

如果没有这种感觉,无法打动自己,如何感召他人?这种“非我莫属”的感觉,可以源于企业独特的选择和竞争优势,也可以源于企业在社会中的责任和角色感一家SaaS公司的使命是“用创新科技和行业智慧赋能企业增长”很多SaaS公司都会谈“创新科技”,但谈“行业智慧”的少。

通过“行业智慧”去赋能客户企业,是这家公司的“非我莫属”一家少儿街舞教育公司的使命是“用爱与科技推动艺术教育的进步,正向影响孩子一生”他们希望用“爱”而不是用“罚”这种竞技体育的训练方式,去教孩子跳街舞。

他们希望通过“魔镜”游戏化智能设备和在线“云陪练”等科技手段赋能行业“爱与科技”就是他们的“非我莫属”关键问题2:业务愿景之外,有没有组织愿景?愿景,要回答“我们向往的未来什么样”愿景是对美好未来的向往。

胆大而清晰的愿景,富有挑战性的目标,可以为企业定义成功和胜利在共创愿景的时候,高管团队首先想到的都是“业务愿景”:世界五百强、行业领先、客户首选、市值千亿、规模第一、独角兽企业……这些业务愿景的实质都是“做大”,确实能够给创始团队、投资人、部分高管带来高峰体验。

但是与普通的中基层关系不大尤其是新生代的中基层员工,不再会从“我是大公司的一员”中找到太多的自豪感除了业务愿景之外,还可以有“组织愿景”阿里巴巴之前的愿景有三句话:分享数据的第一平台;幸福指数最高的企业;活102年。

后两句就偏组织愿景少儿街舞教育公司的愿景:10年50城1000校,成为受人尊重的少儿教育机构,让有梦想的同路人一起精彩最后一句就是组织愿景SaaS公司的愿景:成为最可信赖的CRM云厂商,客户、伙伴、员工的同行者!后一句就偏组织愿景。

一家美业公司的愿景有四句话:为美业人注入信念和希望;成为用户首选的美颜专家;打造美业精英终生事业平台;共创繁荣的千亿万店美业生态第一句和第三句就是组织愿景想进一步了解组织愿景的读者可以阅读《房晟陶:你的公司有没有打动心灵的“组织愿景”?》。

关键问题3:有没有一条“独特”的价值观?价值观,要回答“最为相信和凭借什么”真实而坚定的价值观,可以起到凝聚人心的作用就像列夫·托尔斯泰《安娜·卡列尼娜》中所写“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不同”,公司的组织文化也一样,优秀公司的文化都差不多:客户至上、追求卓越、实事求是、以人为本、信任、协作……这些都是很多公司价值观的高频词语。

即便如此,很多公司依然可以找到一条自己“独特”的价值观,从而和其他公司有所不同少儿街舞教育公司,有一条价值观是“唤醒、激发、鼓舞”,这条价值观体现了他们的独特的教育理念,同时也体现了他们对待同事成长的态度。

虽然现在很多互联网企业都讲“拥抱变化”,但当年,阿里这条价值观还是很有独特性“拥抱变化”是阿里独特的DNA,体现了阿里为适应环境和竞争变化,主动调适的态度和决心有时候,不一定能找到那条本质上很独特的价值观,也要致力于让文字表达有自己的“特色”。

同样是表达“客户导向”之类的意思,少儿街舞教育公司相关价值观是“学员是我们的尊严”,SaaS公司相关价值观是“用客户的成功定义我们的成功”关键问题4:有没有一条“促进进化”的价值观?在共创价值观的时候,我会“PK”高管团队:有没有一条“促进进化”的价值观,让公司不断自我挑战,勇于革自己的命,持续赢得一个个阶段性的胜利,不断迭代升级。

华为的“坚持自我批判”,让华为时刻保持自我对话,保持清醒,从而不迷失,躲过一个个暗礁险滩,持续向前阿里的“拥抱变化”,让阿里时刻应对外部环境的变化,心怀敬畏和谦卑,保持调适,不因循守旧,改变自己,创造变化,从而不断在新的竞争环境中取得胜利。

龙湖的“追求卓越”,让龙湖对现状永怀积极健康的不满,被事业心和使命感召唤,保持追求长期可持续成功的精神状态,依靠人也依靠制度来接近卓越关键问题5:有多少条是“真实”的价值观?共创价值观时,稍不注意,就容易基于远大的理想抱负,创出了不少想要拥有,但实际还没有普遍认同/践行的价值观,我们称之为“理想价值观”。

我们不是反对“理想价值观”,追求总是要鼓励的,理想总是要有的但是,我们反对“理想价值观”占比太高一般而言,我会建议企业的价值观中,有七成左右是已经做到的价值观,有三成左右可以是还没做到的但是想拥有的“理想价值观”。

否则,“理想价值观”比重过高,就让价值观失去“真实”性,沦为文字游戏,容易变成高层的一厢情愿,其他人的逢场作戏如果想要一个“理想价值观”,核心领导者最好先身体力行实践一段一方面自己实际体会一下这个价值观的利弊,以及所要带来的调整、所要面临的阻力。

另一方面,让公司里的人员“看到”,你是认真的实践了一段之后,如果确信这就是公司所需要的,再把它作为“理想价值观”写进去之后动作还不能停,还需要持续地努力把这个“理想价值观”夯实成为“真实价值观”当然,绝对不要有那种“说谎式价值观”:墙上嘴上是那么说,但实际行为上反着做。

这种“说谎式价值观”比“理想价值观”更危险关键问题6:这些价值观能否帮我们“赢”?不少企业价值观的出发点只是为了内部和谐,是为了让组织成员更好的气味相投,很好的相处正所谓是“物以类聚,人以群分”还有一些人把价值观理解为“道德要求”、“红线”、“高压线”。

这些理解都不能说是错,但是非常地不全面这么做,就很容易把价值观变成了“道德审美”、“人才审美”价值观不仅仅是创始人/核心领导人/高管团队成员个人价值观的外化,还应该是外部关键相关方(比如客户)的价值需求的内化。

一套价值观的组合,必须回答一个问题:这些价值观是否能帮助、指导我们长期地“赢”?没有对所从事的事业、竞争形势的深刻理解,一个高管团队是不可能共创出有竞争力的价值观的比如有个SaaS企业的一条价值观是“Speed or Precision”(速度或精确),这里面的or/或,真正反映了高管团队对于行业、竞争的理解。

再比如,“客户成功”是绝大多数To B型公司的必备价值观但是,这个价值观对于To C型企业来说,就是不合适的除了上述6个关键问题之外,为了更好的共创,我们一般还会给客户企业高管团队2个重要的提醒重要提醒1:使命愿景价值观不是文化的全部

不少人对企业文化的理解就是“使命愿景价值观”塑造文化的方式,就是不断的使命愿景价值观宣导,再加上仪式、符号、英雄故事或者再“高级”点,来个价值观考核实际上,塑造文化的方式不只有这些,还可以通过经营管理原则、关键流程/机制/系统、人才能力标准等进行塑造。

有兴趣的读者可以阅读《如何塑造文化?绝大部分公司都忽视了中三路》这样就可以通过结构的丰富性,帮助企业结合阶段性痛点问题,形成理念共识比如,有些企业在建立总部/中台时,总部/中台不断的推出制度/政策/指引,让一线苦不堪言。

然而,建立流程/机制/系统是企业规模化发展的必经之路,流程/机制/系统建设一定会涉及制度/政策/指引的推行对于这个阶段性的矛盾,高管团队可以共识一些“经营管理原则”:组织的活力是流程、系统、机制好坏与否的重要衡量标准。

流程、系统、机制目的是激发员工,而不是控制员工让听见炮火的人参与制定,基于一线频繁发生的工作场景提炼的流程、系统、机制才有生命力每个流程、系统、机制发布后,都要做必要的沟通、宣讲和答疑反对不考虑执行难度和落地成本的流程、系统、机制。

当其不能落地时,首先反思体系设计问题,再反思执行问题……再如,处于战略转型关键阶段的企业,创始人一般都很焦虑,在外面不断学习,回去就调整组织而公司内的职能高管往往对这种“折腾”颇为抗拒对于这个张力,高管团队可以共识“与创始人同频”这项高层人员能力标准/领导力原则:。

情怀同频—理解创始人的事业情怀、追求、焦虑和孤独思维同频—理解创始人的视野、格局和胸怀创新同频—把握创始人的变与不变战略同频—帮助创始人创造性的快速落地执行管理同频—不做创始人和中层之间的夹心层重要提醒2:理性目标之外,不要忽略感性目的

高管团队共创使命愿景价值观时,我偶尔会邂逅“理工科直男型的解题思路”:能否提前布置作业,让高管各自写好一版使命愿景价值观;能否现场直接投票,以票数决定新版的使命愿景价值观;可否由人力资源部出一版方案,现场由高管投票表决;

不需要这么长的共创时间,两小时就能搞定;……这种“理工科直男型解题思路” 过于强调理性,片面追求效率,最终无法保证共创共识效果产生使命愿景价值观描述文字这件事,必须还要有感性目的比如:提升高管的文化敏锐度和领导力;。

帮助高管团队新成员(外招或内部晋升)融入;促进高管团队成员之间的深度连接;共享基本假设,统一方向和思想;……兼顾理性目标和感性目的,才是一场完整的使命愿景价值观共创最后总结一下,高管团队共创使命愿景价值观,6大关键问题和2个重要提醒:。

问题1:使命,是否有点“非我莫属”的感觉?问题2:业务愿景之外,有没有组织愿景?问题3:有没有一条“独特”的价值观?问题4:有没有一条“促进进化”的价值观?问题5:有多少条是“真实”的价值观?问题6:这些价值观能否帮我们“赢”?

提醒1:使命愿景价值观不是文化的全部提醒2:理性目标之外,不要忽略感性目的首席组织官的使命是“赋能领导团队,共创美好组织”,我们致力于提供“组织、文化、领导团队”相关的产品和服务对高管团队和文化塑造感兴趣,可以关注我们《打造真高管团队特训营》和《如何塑造文化?关键是中三路》公开课。

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